北京顺义工业科技孵化器项目部成立

我公司顺利从诸多竞争对手接下工程做好了准备。 目前项目部正在加紧施工，为大部队的开进提前做好准备工作。

集团公司召开第二届董事会第三次会议

，李义为总经理，张国勋为常务副总经理，严峰为总会计师，王红雷为董事长助理，张磊为董事会秘书。 监事会决议任命赵国江为监事会主席，张兵为监事会秘书。 总经理办公会决议任命俞青松为集团公司副总经理兼南方公司总经理，施进新为集团公司副总经理兼北方公司总经理，王红雷为集团公司副总经理（兼），张朝辉为代建公司总经理，汤炳祥为华顺公司总经理，曹建清为北方公司副总经理，张建达为集团公司党支书记，闫立为集团公司总工程师，陈荣兵为集团公司总经济师兼商务部经理，姜鹏为集团公司副总工程师兼技术质量部经理，张方琴为集团公司资金部经理，康健为集团公司人力资源部经理，朱文平为集团公司法务部经理，唐安营为集团公司行政部经理，严峰为集团公司财务部经理（兼），肖允辉为集团公司水电安装部经理，朱诚强为集团公司安全部经理，季林为集团公司设备部经理。另外，还通过了南方公司和北方公司对所属管理人员的提名。 会上，董事长花世华阐述了本次会议的重要性和必要性，并要求与会人员就集团公司股改问题和公司存在的实际问题进行分组讨论，献计献策。为推动公司可持续性发展，花世华对下一阶段工作进行了部署：一是股改问题。为使公司顺应新形势下的发展需要，股改问题必须要提上议事日程，会后要尽快成立股改筹备小组，把这项工作扎扎实实推行下去；二是工资问题。人力资源部和财务部尽快把2008年的工资方案拿出来，原则上采取前几年的方式，但对公司贡献的大小也要有所针对，经营班子拿出之后交董事会审核。另外，集团公司和分公司各职能部门要更为地服务于项目部，只有项目部做的好，大家的收入才能上的去；三是经营问题。今后的经营过程中，要加强谈判力度，同时要提高参与经营人员的水平，二次经营比一次经营更重要，要加大经营力度，项目部要成立经营班子；四是管理问题。管理人是要讲究方法的，不能盲目的批评和夸张的表扬；五是分包问题。这是一个一直困扰我们的问题，解决这个问题最好的办法就是手里必须有资源（工程），让外分包看到继续合作的希望，这样才能便于管理；六是控制问题。首先制定明确的指标，通过指标的完成情况实施有控制。 副董事长钱志清说，集团公司二次经营要以项目为主，各项目部要把好利润的关口，考虑好成本的问题，同时要加强质量管理。另外，为对外分包队伍实行有效控制，2010年不允许整体分包。 新任总经理李义结合本次会议精神，就集团公司当前工作提出六条意见：一是责任明确。集团公司是由若干个分公司和项目部组成，其关系是一荣俱荣，一辱俱辱的关系，不存在推脱和内耗等问题。集团公司在股权重组和结构调整后，以项目管理为中心的宗旨不变，集团公司的职能部门既要服务于项目部，又要监督和指导项目部。二是当前南北两大区域公司的工作重点。没有项目就没有市场，没有市场就谈不上发展，发展才是硬道理。南方区域和北方区域的个别项目都面临着工程即将结束的问题，下半年的项目在哪里？需要我们两大区域经理集思广益，大力开拓市场，保证集团公司可持续发展。三是注重人才培养。21世纪什么最贵？是人才！在人才的培养方面我们要注意几个问题：第一，培养人才要有计划；第二，领导者的心态要端正；第三，怎样用心去培养；第四，对人才的理解就是人才是全社会。四是注重经营工作，培养经营团队。经营的意思是筹划并管理。对项目的经营可分为二次经营：一次经营就是拿下工程项目，争取到好的合同条件；二次经营是针对已经签订的合同条件，争取项目的利润最大化。五是注重学习，提升自身工作水平。社会在发展，知识在更新，这就要求我们的管理人员，要有一种终身学习的态度。特别是项目经理要多看一些《卓而成效的管理者》、《管理的实践》等方面的书籍来提高自己。六是建立健全监督机制，确保公司健康发展。随着公司规模不断壮大，建立健全监督机制，越来越显的重要，它的重要性可以体现在两个方面，其先是确保公司的资产的不流失，其次是对公司员工负责。  

让项目管理“唱”主角

统一思想 明确目标 加强管理 提升水平

除集团公司第二工程处全体管理人员参加会议外，集团公司常务副总经理王海宇，总会计师赵国江，副总经理张磊，安全部经理朱诚强、宣传部主任唐安营等领导应邀参加会议。 会上，王海宇作重要讲话，他说,一是改变观念，正视改革。改革创新是企业良性发展的唯一出路，一个企业能否在市场立足，不在于它的规模，而在于它在市场同行业中的高度，高度决定企业出路。企业的高度源自于改革与创新的意识与行动。基于当前环境，从企业实际情况出发，我公司年初进行了系列改革，对组织机构进行了较大幅度地调整。为了企业长远的发展，这是我们唯一的选择。企业在改革的过程中可能要触犯到个别人的利益，但为了大多数人的利益，这样的决策也是无可厚非的。短期来讲可能使少数人的利益受到损失，但长期来讲如果能使大数人的利益得到保障，那这样的决策就是正确的、英明的。二是着力提升项目经理的自身素质与工作能力。要想管好项目，实现集团公司机构改革的目的，项目经理是重要一环。因此机构改革后，首先要改变的就是项目经理。因为按照现在的运行体制及对项目部的任务分工，改革后项目部的管理范围要比以前大很多。原来主要以管项目进度及现场为主，现在除了以上工作，还要管项目预算、项目成本、项目资金使用、工程款的回收，同时要参与商务及合同谈判等方面工作。这样就要求项目经理从原来的主要管生产过度到对项目的全面管理。因此，要求项目经理在繁忙的工作之余，要不断地充实自己，不断地学习，以提高个人工作能力与自身素质，为管理好项目部打下良好基础。三是打造优秀项目管理团队。要管好一个项目，需要一个团队，仅靠一个人是不行的。除非是一个很小的项目，仅凭项目经理能力管好还有点可能。如果对一个大项目来讲，凭项目经理一个人把项目管好，那简直是天方夜谭。针对我公司来讲，目前承接的都是大型项目，以后我们会继续以承接大型或超大型项目为主，要集中精力搞大型项目。这就对项目管理团队提出了更高要求。一个项目管理团队，不仅项目经理是好样的，团队中的每一位都应是好样的，每个人都应是你所从事专业的行家里手，且都能独当一面，缺一不可。我们在组织项目团队上必须朝这方面努力，要达到团队中的每个人呼之即来，来之能战的状态。四是全面提升项目管理水平与工作方法。有了优秀的项目经理及项目管理团队后，如何发挥项目管理团队的作用呢？如果没有科学的管理方法与工作方法与之配套，那再好的项目团队也白搭，因为发挥不了作用。目前项目管理缺乏科学性与系统性，有的项目明显缺乏管理，大家只是在干活，今天的活今天干完拉倒，没有工作计划。尤其管理人员，工作随意性大，没有目标。其实作为一名管理人员，不管大事小事，接到任务后，最起码要想到事情如何做？不能想怎么来就怎么来，哪黑哪住店。由于缺少管理，导致项目管理效率降低，低效率又会导致高成本，高成本会导致竞争力降低，没有竞争力就会失去市场，最后是企业无事可干。那结果大家就可想而知了。因此为了企业的长久发展，我们必须从源头做起，力争尽快提升项目管理水平，改变落后的工作方法，把好的工作方法写成文字性东西，形成规范与标准，然后再把规范与标准贯彻落实下去，形成良性循环。只要管理水平提升了，那么项目进度、工程质量、安全文明等方面工作也就会迎刃而解。因此我们必须在项目管理上下功夫，争取使项目管理的各项工作有较大提升。五是创建精品工程。刚才我们谈了改变观念，提升项目经理水平，建设一支优秀的项目管理团队及提升管理水平与工作方法，目的就是创建精品工程，为客户提供及时、周到、优质的服务。我们可以想想，只有以上问题解决了，各项工作做好了，精品工程就会随之而来。否则，我们谈精品工程，那只是无源之水，无本之木。说到底精品工程是管出来的，不是简单做做就可以达到的。因此我们必须改变观念，加强管理，把一个个优质、精品工程交给自己的客户，在给客户满意的同时，也给自己、给企业带来物质与精神上的回报。 集团公司总工程师、第二工程处负责人张国勋作工作报告，他从三个方面阐述了本次报告的内容：一是明确了第二工程处人员的岗位、区域分工和合同评审小组成员及其责任范围；二是明确了第二工程管理处今年的工作思路。即：狠抓施工形象工程，治理较大事故隐患，做细典型事例处理，规范项目管理流程，培育员工工作责任，提升内部管理动力；三是安排和布置了下阶段工作计划及有关要求。第一，计划5、8月份组织两次安全生产专项大检查，12月份组织一次冬期施工专项检查。第二，工程处每两个月进行一次综合检查，对各项目部进行例行的检查考核工作。第三，我们对项目管理工作重点放在：施工进度管理，现场文明施工管理，技术、安全、质量管理，后勤食堂管理等方面。同时，配合、协助做好投标管理、材料管理、成本核算管理等工作。第四，认真做好竣工工程保修工作，同时协调和处理小业主与物业工程部的关系，以顺利收取竣工工程尾款。对今后的工程维修要求建立工程维修台帐。同时，在质量管理制度上进一步明确项目部主要管理人员对竣工工程维修的质量责任。第五，工程管理处积极参与对新开工项目施工准备的各项工作，本着“因地制宜，勤俭节约”的原则做好施工现场场地规划及各类临建的搭设，以后新开工项目的现场平面布置图必须报工程处审核同意后实施。第六，项目预算员要根据施工进度计划（月进度计划应该由预算员参与完成），提前做好每个月的工料分析表，每个月底对主要工料的盈亏情况要做出分析报表交项目经理参考决策。商务经理对这个内容提具体要求并进行监督管理。项目会计必须要组织做好每月的材料盘点，否则将追究相关人员的责任。第七，合同评审台帐由张志新负责，每月底把各种材料的价格台帐发至每个人的邮箱。合同评审表中，经办人统一填具体的人，备选的供应商（分包方）必须有两个单位，货比三家嘛，如果是地区的独家经营必须详细说明！否则不予评审。合同评审过程中，如果发现明显不符合市场行情的合同，评审小组将会同集团有关领导就此合同条款进行市场调查以确认合同签订的合理性。每季度根据实际情况抽取两至三份合同进行市场调查摸底，凡经抽查发现确实存在问题的合同，我们将依据公司相关规章制度进行严肃处理。 张国勋强调，我们这个企业没有大企业的技术装备与管理实力，也没有小企业轻装上阵（负担轻）的经营优势，集团公司针对公司现状及时作出的机构调整及出台的相关政策、制度是很及时的、是非常必要的，如果我们大家都能跳出“小农经济”的圈子，站在公司的高度看待集团公司的这次改革，那么就会觉得这些做法是正确的。今年集团推行的以项目管理为中心的管理举措给项目经理权力的同时赋予了项目经理更多的责任，这对项目经理的组织与协调能力提出了更高的要求！希望我们的项目经理及主要管理者要勇于承担起这个责任！在实践中不断提升自己。我们工程管理处一定尽全力协助项目部做好各项管理工作。只要我们大家对自己及公司的未来充满信心，排除一切干扰，紧紧围绕项目管理这个中心，大胆工作，努力工作，严格管理，我想我们公司的明天一定会比今天好！我们大家的顾虑会减少，心情会舒畅！ 梅江南项目经理王永胜代表全体管理人员发言，他从项目技术管理、质量管理、进度计划管理、成本管理、安全文明施工管理、后勤管理等六个方面介绍了项目管理经验。    

全国人大代表、廊坊人大常委主任张素珍等一行视察廊坊天利得益项..

有人员要再接再厉，继续发扬好铁军精神，把抓好安全生产、工程质量做为所有工作的重中之重，最终以高品质的形象工程交给市委市政府一个满意的答卷。           

集团召开09年度第一次综合大检查总结大会

sp;     会上，集团公司总经理钱志清对本次综合大检查作总结讲评，并提出五点要求：        一是各分公司要加强业务的开拓。要动用所有的关系，不间断的进行市场业务洽谈、投标，一方面锻炼相关人员的技能；另一方面在不同的市场条件下掌握市场行情。同时，要与各工程管理处密切配合共同抓好项目上的各项管理工作，要尽全力为项目部做好各项服务工作，确保各项目工程的正常进行，促使项目管理工作更上一层楼，并积极做好竣工结算要款工作。        二是工程利润的多少与全体管理人员的工资挂钩。凡是亏损的工程项目，亏损多少，按70%由项目管理人员负责赔偿，30%由分公司、集团管理人员负责赔偿，如果说某项目工程经测定是赚100万，而最后结果为150万利润，那就是管理出效益50万，那50万的70%即35万由项目管理人员分配，30%即15万由分公司、集团管理人员分配。        三是针对工程项目低利润采取的办法措施。第一，把预算员、财务人员派往项目；第二，继续实施开源节流工作，减少项目开支。        四是加强品牌管理。继续实施品牌战略，大树特树中联品牌，从09年起，凡承接的工程一律挂中联世纪的牌子，并必须做好自己品牌的形象工作。        五是加强人才建设。21世纪的企业竞争是人才的竞争，人才的引进与培养培训，是关系到企业的长远发展，必须把人才引进和培养培训当作企业的战略工程来抓。所以，希望集团公司各部门和各分公司及时与人力资源部沟通交流，统筹解决好这个问题，在今年大学应届毕业生中每个项目部招收不少于4——8个对口专业的大学毕业生，安排到两个岗位，第一是到项目放线组实习；第二到项目仓库实习。到仓库实习的通过2年的培养培训，可以往财务这条线输送；在放线组实习的可往施工、生产、质量、安全、技术、资料线输送，这两个岗位作为集团公司后备人才的培养之地。        钱志清强调，我们的目标一定能实现，因为我们有对市场敏感且清醒的董事长做我们的带路人，我们公司高层有一批较清醒的领导人。但我们前方的道路任重而道远，横在我们面前的坎较多，我们必须团结起来，利用团队的力量，跨过每一道横在我们面前的坎，走向灿烂的未来。检查组成员就各路检查情况作了通报。

花世华在今年第一次综合大检查总结会上提出新要求

前的国内经济形式及公司急需解决的问题，并提出了具体的要求。        一是项目部管理。在项目管理中，洽谈项目是项目经理必须具备的基本素质。要想把项目做好，既要做好现场管理，又要抓好工程款的回收。        二是分公司的管理。各分公司要交接好原来部分的工作，要拿出大部分的精力和时间来全力开拓市场，要加强对项目的协调和监督。               三是集团公司的管理。今年集团公司成立了一处和二处，今后的工作中，一处和二处必须形成竞争，要在竞争中，形成各自的一套管理办法，目前文字性的材料还不到位，双方必须要尽快拿出书面材料。        为进一步加强集团公司的正规化和规范化管理，花世华提出了六点具体工作安排。        第一，改变观念。既要发扬自身优势，又要吸取别人的成功经验；第二，材料管理。在集团公司必须要互通，形成资源共享；第三，财务管理。为预防第二次金融危机，在资金方面必须要多收少用；第四，人力资源管理。要完成新老交替，要招到合适公司发展的人才；第五，现场管理。现场管理要“盯”；第六，宣传管理。要加强品牌推广力度。

集团公司机构调整顺利完成

团近几年一直保持着良好的发展态势，取得了较好的经营成果。但随着市场经济的发展，企业竞争更趋激烈，该集团领导充分认识到，目前集团公司的机构设置、内部管理已不能适应形势发展的要求，改变员工的观念，提高企业竞争力迫在眉睫。为此，该集团领导班子经过认真酝酿，在进行调研策划、制订方案、宣传动员等一系列充分准备工作后，根据机构调整总体方案计划，按照“调整机构、优化体制、整合职能、提升管理”的总体目标，对集团公司进行了调整：一是撤销各分公司职能部门，成立了集团公司工程管理一处和二处，减少了管理层次；二是调离了部分管理岗位上年龄偏大的老同志，启用了数名年轻的大学毕业生；三是打破了吃大锅饭的格局，施行了项目利润奖罚制度；四是建立了严密的考勤制度，施行月月有考核，月月有核对，月月有确认；五是对调整后的部门及人员定编定员、定岗定责，强化绩效管理，提高管理工作水平，促进集团公司经营发展。　　调整方案在实施过程中得到了集团公司全体干部职工的理解和支持，目前机构调整已经顺利完成。调整后的机构运作正常，工作效率显著提高，各项经营业务稳步发展。

打造自主品牌 争创一流企业

、朋友，致以节日的祝福！向全体员工及其家人致以节日的问候！祝大家新春快乐！         现在，我向大家作2008年度工作报告，主要回顾和总结过去一年的各项工作，并安排和部署下阶段要着手开展的几件要事。　　一、2008年工作回顾（略）　　二、2009年工作部署　　（一）积极应对市场变化，防范金融风险　　2008年我们深深感受到了金融危机给公司带来的风险与压力。究其原因，主要还在于我们对风险的防范意识不高，经营管理意识淡薄，对环境变化应对机制不够灵活。为确保在危机面前，企业能健康、平稳运营，2009年主要应做好以下方面来应对金融危机。　　1．严把工程项目承接关　　在工程项目承接上，继续不折不扣执行集团要求，对垫资项目一律不承接，对合同条件差的项目一律免谈。同时，在洽谈工程项目时，不要过分关注合同利润，要注重建设方实力以及工程项目的品质，对项目的地理位置、项目策划、产品定位、销售前景等方面都要作为合同考察重点进行分析研究。同时要严把合同关，尤其对计价原则、付款条件要认真研究，要确保按月付款，一方面可满足项目流动资金，另一方面可降低项目运营风险。　　2．加大回收工程款力度　　积极回收工程款，确保按合同要求按期、如数收回工程款。如果建设方不按要求支付工程款，要及时采取有理、有节的措施，变被动为主动，以防越陷越深。2009年所有工程项目要确保多收少支，以保存公司实力为首选目标。　　3．减少借款额度，保存融资实力　　2009年度公司借款总额只能减少不能增加，对在建项目、已竣工项目收回的工程款，除确保公司正常运转所需资金外，所有资金一律优先偿还银行借款。一方面可降低财务成本，为公司节约费用；另一方面降低资金运营风险。在使用资金上，尤其是重大投资，必须经科学论证，不能盲目投资，要保存融资实力，静待发展时机。在危机面前要保守经营，应改变经营理念，在当前环境下，不要愣充“英雄”，有条件就上，没有条件就不上。　　4．加大财务管理力度　　要加大财务管理力度，主要有两个方面：一是成本管理；二是资金管理。在当前微利的建筑环境下，要积极采取节约办法，要努力降低成本，向管理要效益。在资金管理上，要确保企业正常运营所需现金，合理控制经营现金流，确保每月净现金流余额为正数。为企业正常运营提供康健、充足的血液。　　（二）实现产业整合，推进体制改革　　1．分业运营，打造核心竞争力　　一个企业，要有所为，有所不为。要想在一方面成为专家，就必须放弃另一方面。否则，就会狗熊掰棒子，什么也干不好。因此，集团公司将逐步把建筑业以外的产业从中联世纪剥离出来，使中联世纪专攻建筑业。将建筑业外的产业统一由华一控股管理。实现分业运营，分业监管。培养企业核心能力，打造核心竞争实力。　　2．去劣存优，逐步“瘦身”　　过去以中联世纪控股参股了一些企业，实践证明，有些是成功的，有些不是十分理想。不是说选错了项目，而是我们没有合适的人，没有充足的时间与精力去管理这些企业。因此，我们不能贪多，而应求精。在分业运营与监管后，我们将逐渐将经营、合作不太理想的企业剥离出去，将股份退出，实现资源的优化与升级，将有限资源用于自己最擅长的领域。　　3．专业化运营　　经过分业、整合、剥离后，要确保每个子、分公司将业务重心放到核心业务上，按照公司战略要求，集聚某个领域，将所属业务做好、做精，打造各自核心竞争力，从而实现集团强强联合。　　4．继续推进建筑业体制改革　　随着市场环境变化及公司发展，一些既有体制已不能适应公司管理的要求。具体表现在管理效率低于，人浮于事。因此，从实际情况出发，我们将对建筑业现有体制进行彻底改革，将根据每个公司实际情况，采取不同的方式，不搞一刀切。适合分权管理的，我们就放权；适合集权管理的，我们就收权。　　2009年体制改革主要从两个方面进行，一方面是集团管理架构改革，另一方面是项目管理与激励体制改革。　　（1）管理架构改革。对管理架构改革主要针对集团与下属单位之间管理层级及各层级的部门设置。目的是使管理层级、管理幅度适应公司现况，适合管理需要。不摆空架子、花架子，一切从实际出发，一切以有利于管理及公司发展为根本出发点。依据实际情况对现有机构进行适当调整，将多余的人员分流、转岗或辞退。把合适的人放到合适的岗位，使其发挥最大的能量。　　（2）项目管理与激励体制改革。2009年度对所有项目实行扩大劳务承包。除主材外，与项目有关的所有费用都列入考核及承包范围。对人工、辅材、机械、管理费等费用规定指标，项目结束时，进行核算，节约的按比例进行奖励，超过部分由项目部自行负担。将项目管理与施工水平同薪酬挂钩，充分调动、发挥各部门、各单位的积极性、主动性与能动性。实行项目承包主要是将项目管理责任更多地转移到项目部，项目经理为项目管理第一责任人，项目承包后，集团对项目部各方面管理并不会放松，而是会更加严格，更加全面。目的是使项目部管理更加规范。　　（三）继续加强精细化管理工作　　随着建筑市场的竞争日趋激烈，建筑利润的降低，对建筑企业的管理提出了更高的目标，由于合同条件越来越苛刻，合同利润已经十分微薄。项目的精细化管理已成为建筑企业保持较高利润的传家宝。采用精细化方法来管理项目已势在必行。对项目管理不够精细，是造成我们直接费、间接费依然偏高的主要原因，在一定程度上存在设备租赁费用偏高、材料超耗严重等现象，造成了成本的提升。因此我们必须从根本上改变公司的经营现状，全面推行精细化管理。精细化管理要渗透到项目管理的各个阶段，从工程中标到工程竣工的全过程都要实行精细化管理。要做到：　　1．工程中标后，公司总工要召集有关项目管理和技术方面的专家到现场进行方案论证，在技术和经济方面提出优化方案并主持编制项目实施性施工组织设计。　　2．开工前，各公司商务部要编制项目责任成本预算，确定项目目标成本，测算合同利润。在责任成本预算的基础上，组织项目评估，测定管理利润，签订项目管理责任书。其次，在施工阶段要坚持集中统一管理。要建立高标准、大统一的基本管理思路。要利用企业信息化平台，实行劳务分包集中招标、大宗材料集中采购、机械设备租赁和资金财务集中管理。各公司要协助项目做好劳务分包、物资采购和设备租赁等关键过程的控制。要继续落实好“阳光采购”和合同评审制度。要坚持定期对劳务分包、大宗材料和设备租赁发布指导价格，指导价格由各公司根据当地市场制定。对超出指导价的分包、采购和租赁要坚持前置审批制度。　　3．要加强对竣工收尾阶段项目的管理。由各公司工程部做好这方面工作，主要从四方面入手：第一、主体工程完工后，人员迅速调迁。第二、公司财务、商务部对外包队伍结算，形成债权债务。第三、进行完工审计，冻结项目的直接成本。第四、留守人员定编、定费用、定责任，管理费用纳入预算管理。　　（四）加大人才引进与培养力度　　目前，我公司管理人员优秀后备人才明显不足，必须加大人才引进与培养力度。在人的问题上，数量不能代替质量，我们要的不是量，而是质，也就是一批适合公司需要的优秀人才。而且当前重要岗位上管理人员没有形成梯队，所以我们必须加大人才引进与培养力度，为公司长期稳定发展充实后备力量。二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，是“知本”的竞争。如果没有一批高素质的优秀后备人才，谈企业的长期发展只能是一句空话。因此我们要把人才问题作为一项重要工作来抓，从现在开始要大力引进与培养一批适应公司发展的高素质人才，并制定一套切实可行的人才引进、培养与开发机制，为企业长期发展提供可靠的人才保证。　　在人才引进上可以分为两个方面。一是引进有经验的人才，为我们眼前所用，只要有经验，有道德修养，即可为我所用。另一方面是引进年轻的、有文化、有潜力的人进行培养，为企业将来发展服务。在人才引进上要不拘一格，要八仙过海各显神通。要把这项工作作为一项重要工作来抓。　　在人才使用上，要建立新的用人机制，要以德为先，量才适用。要注重引导员工的思想，确保员工的发展思路与公司的发展思路与要求相一致。注重对员工的绩效考核，以业绩来评定个人的工作成绩，要定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，真正体现尊重知识，尊重才能，尊重人才的理念。　　（五）着力培育企业核心能力　　要想把企业做强、做精，必须培育核心能力，培育核心能力，是一个既需要耐力，又需要强度的过程。只有不断地培育企业的学习力、变革力和执行力，才能打造出企业核心能力。　　要想使企业不落伍，必须不断地学习新知识。当环境发生了根本性改变；当我们不了解新模式、新理念、新知识时，我们只有靠不断地学习才能掌握。金融巨变所带来的整个游戏规则的改变，所带来的对企业系统性能力的要求，都要求我们必须把学习力当作一个企业的核心竞争能力去打造。　　人类在进步，时代在发展。尤其在瞬息万变的今天，我们必须具备一定的变革力，才能跟上时代步伐。只有深谙变革之道的企业，才能实现企业的成功突围，实现企业的长盛不衰。要培育改革力，不但要有远见的卓识，良好的洞察力，更要知行合一，也就是不但要知到如何做，还要去做，同时也要做到、做好。这才是改革力的完美与理想境界，也是我们所要的。　　再好的战略，再好的创新，没有强大的执行力都是白搭。回想我们企业的许多失误，工作不到位的地方，许多都是执行力不够，不到位造成的。集团公司的通知要求，会议要求，制度要求，有的分公司、项目部视而不见，听而不闻。或者是闻而不动，结果是白白错失良机，令人可惜，不但害了别人，也害了自己。希望能引起大家的重视，也希望大家能三思。　　（六）加强自主品牌建设　　在建筑品牌的范畴中，品牌涵盖了企业规模、业绩、质量、信誉、服务、产品宣传、社会效应、文化价值等各个方面，并且这是一个系统的、持续的、长期的、琐细的工作。中国建筑市场的不断发展，促使建筑业逐渐进入品牌竞争时代。一方面，品牌展示了企业的综合形象，具有不可估量的市场价值，另一方面，品牌是建筑企业综合素质的标识。建筑企业的成功与失败，无一不与其品牌塑造的成败密切相关。因此可以说，品牌已经成为建筑企业生存与发展的重要支柱，也是未来建筑企业的核心竞争力。　　就目前我们企业的施工技术与水平来讲，与大型施工企业相比，差别不是太大，甚至可以说比一些知名品牌企业的水平还要强。但我们与知名企业相比，最大的差距就是品牌，我们的品牌还没有名气，还未被市场大范围认可。由于这些年，我们大部分工程都是挂靠外单位资质，在为别人做嫁衣，为别人搞品牌建设。随着中联世纪晋升一级资质，基本上所有房屋建筑工程都可以承包，加上我们的施工水平与现有市场资源，在下阶段，我们要着力打造自主品牌，努力把中联世纪打造成市场一流，响当当的建筑品牌。　　在今年乃至今后相当长时间，我们必须把品牌建设作为一项重要任务来抓，搞品牌建设，不能靠做秀与投机，应在经营管理上下功夫，必须严把工程质量与安全关，要信守合同，提高施工技术水平，降低施工成本，跟踪服务，注重社会效益，传播企业文化，为企业品牌的提升与传播打下坚实基础。　　（七）2009年建筑业各项工作目标　　1．规模与产值目标　　2009年注定是不平凡一年，在今年，我们各个企业的经营难度将会更大，不确定因素将会增多。今年我们不对产值、规模做具体规定，首要任务是避风险，保存实力，在新项目承接及对现有在建项目的运作上，要随机应变，相机而动。在重大问题的决策上，要一切按集团公司要求去做。目标是确保各公司正常运转，不赔钱。　　2．安全生产目标　　杜绝生产死亡事故；重伤事故控制在0.14‰以内；一般事故控制在最低限度。　　3．文明安全工地目标　　项目100%达文明安全工地。　　4．工程质量目标　　100%达市级优质工程；50%达到省级优质工程；争创一项国优工程。　　5．技术管理目标　　技术先行，提供最优、最经济的技术方案；通过技术节约成本，向技术要效益。　　6．费用控制目标　　加强项目管理，力争项目直接费用有明显降低；管理费用占结算收入比例比2008年下降10%。　　2009年各项要求及具体工作目标已明确摆在我们大家面前，新的一年我们要倍加努力，同心同德，奋发图强，依靠集体智慧与团队力量，拿出切实可行的办法，力争实现全年各项目标，夺取2009年的全面胜利！

集团公司四喜临门

台上继续健康、稳定、快速发展，全面超额完成了全年各项目标任务。在海门市委办、市政府办和市建管局对全市建工系统内表彰的150个先进集体、40名优秀建造师、441名先进个人中。中联世纪建设集团获海门市优秀建筑企业，8个项目部获先进项目部，3名员工被评为优秀建造师，11名员工被评为先进个人。