打造自主品牌 争创一流企业

各位领导，同志们，朋友们：     
　　光阴似箭，岁月如梭。今天是2009年正月初七。又是一年新的伊始，我们又在这里相聚了。为了我们的友情，为了我们的明天，为了中华民族这一伟大而又传统的新春佳节，我们团聚在此，团聚在“中联世纪”的大家庭。我们欢聚一堂，共庆佳节，畅叙友情，展望未来，感到格外高兴。首先，我代表中联世纪全体员工向关心和支持公司发展、建设的各位领导、朋友，致以节日的祝福！向全体员工及其家人致以节日的问候！祝大家新春快乐！

        现在，我向大家作2008年度工作报告，主要回顾和总结过去一年的各项工作，并安排和部署下阶段要着手开展的几件要事。
　　一、2008年工作回顾（略）
　　二、2009年工作部署
　　（一）积极应对市场变化，防范金融风险
　　2008年我们深深感受到了金融危机给公司带来的风险与压力。究其原因，主要还在于我们对风险的防范意识不高，经营管理意识淡薄，对环境变化应对机制不够灵活。为确保在危机面前，企业能健康、平稳运营，2009年主要应做好以下方面来应对金融危机。
　　1．严把工程项目承接关
　　在工程项目承接上，继续不折不扣执行集团要求，对垫资项目一律不承接，对合同条件差的项目一律免谈。同时，在洽谈工程项目时，不要过分关注合同利润，要注重建设方实力以及工程项目的品质，对项目的地理位置、项目策划、产品定位、销售前景等方面都要作为合同考察重点进行分析研究。同时要严把合同关，尤其对计价原则、付款条件要认真研究，要确保按月付款，一方面可满足项目流动资金，另一方面可降低项目运营风险。
　　2．加大回收工程款力度
　　积极回收工程款，确保按合同要求按期、如数收回工程款。如果建设方不按要求支付工程款，要及时采取有理、有节的措施，变被动为主动，以防越陷越深。2009年所有工程项目要确保多收少支，以保存公司实力为首选目标。
　　3．减少借款额度，保存融资实力
　　2009年度公司借款总额只能减少不能增加，对在建项目、已竣工项目收回的工程款，除确保公司正常运转所需资金外，所有资金一律优先偿还银行借款。一方面可降低财务成本，为公司节约费用；另一方面降低资金运营风险。在使用资金上，尤其是重大投资，必须经科学论证，不能盲目投资，要保存融资实力，静待发展时机。在危机面前要保守经营，应改变经营理念，在当前环境下，不要愣充“英雄”，有条件就上，没有条件就不上。
　　4．加大财务管理力度
　　要加大财务管理力度，主要有两个方面：一是成本管理；二是资金管理。在当前微利的建筑环境下，要积极采取节约办法，要努力降低成本，向管理要效益。在资金管理上，要确保企业正常运营所需现金，合理控制经营现金流，确保每月净现金流余额为正数。为企业正常运营提供康健、充足的血液。
　　（二）实现产业整合，推进体制改革
　　1．分业运营，打造核心竞争力
　　一个企业，要有所为，有所不为。要想在一方面成为专家，就必须放弃另一方面。否则，就会狗熊掰棒子，什么也干不好。因此，集团公司将逐步把建筑业以外的产业从中联世纪剥离出来，使中联世纪专攻建筑业。将建筑业外的产业统一由华一控股管理。实现分业运营，分业监管。培养企业核心能力，打造核心竞争实力。
　　2．去劣存优，逐步“瘦身”
　　过去以中联世纪控股参股了一些企业，实践证明，有些是成功的，有些不是十分理想。不是说选错了项目，而是我们没有合适的人，没有充足的时间与精力去管理这些企业。因此，我们不能贪多，而应求精。在分业运营与监管后，我们将逐渐将经营、合作不太理想的企业剥离出去，将股份退出，实现资源的优化与升级，将有限资源用于自己最擅长的领域。
　　3．专业化运营
　　经过分业、整合、剥离后，要确保每个子、分公司将业务重心放到核心业务上，按照公司战略要求，集聚某个领域，将所属业务做好、做精，打造各自核心竞争力，从而实现集团强强联合。
　　4．继续推进建筑业体制改革
　　随着市场环境变化及公司发展，一些既有体制已不能适应公司管理的要求。具体表现在管理效率低于，人浮于事。因此，从实际情况出发，我们将对建筑业现有体制进行彻底改革，将根据每个公司实际情况，采取不同的方式，不搞一刀切。适合分权管理的，我们就放权；适合集权管理的，我们就收权。
　　2009年体制改革主要从两个方面进行，一方面是集团管理架构改革，另一方面是项目管理与激励体制改革。
　　（1）管理架构改革。对管理架构改革主要针对集团与下属单位之间管理层级及各层级的部门设置。目的是使管理层级、管理幅度适应公司现况，适合管理需要。不摆空架子、花架子，一切从实际出发，一切以有利于管理及公司发展为根本出发点。依据实际情况对现有机构进行适当调整，将多余的人员分流、转岗或辞退。把合适的人放到合适的岗位，使其发挥最大的能量。
　　（2）项目管理与激励体制改革。2009年度对所有项目实行扩大劳务承包。除主材外，与项目有关的所有费用都列入考核及承包范围。对人工、辅材、机械、管理费等费用规定指标，项目结束时，进行核算，节约的按比例进行奖励，超过部分由项目部自行负担。将项目管理与施工水平同薪酬挂钩，充分调动、发挥各部门、各单位的积极性、主动性与能动性。实行项目承包主要是将项目管理责任更多地转移到项目部，项目经理为项目管理第一责任人，项目承包后，集团对项目部各方面管理并不会放松，而是会更加严格，更加全面。目的是使项目部管理更加规范。
　　（三）继续加强精细化管理工作
　　随着建筑市场的竞争日趋激烈，建筑利润的降低，对建筑企业的管理提出了更高的目标，由于合同条件越来越苛刻，合同利润已经十分微薄。项目的精细化管理已成为建筑企业保持较高利润的传家宝。采用精细化方法来管理项目已势在必行。对项目管理不够精细，是造成我们直接费、间接费依然偏高的主要原因，在一定程度上存在设备租赁费用偏高、材料超耗严重等现象，造成了成本的提升。因此我们必须从根本上改变公司的经营现状，全面推行精细化管理。精细化管理要渗透到项目管理的各个阶段，从工程中标到工程竣工的全过程都要实行精细化管理。要做到：
　　1．工程中标后，公司总工要召集有关项目管理和技术方面的专家到现场进行方案论证，在技术和经济方面提出优化方案并主持编制项目实施性施工组织设计。
　　2．开工前，各公司商务部要编制项目责任成本预算，确定项目目标成本，测算合同利润。在责任成本预算的基础上，组织项目评估，测定管理利润，签订项目管理责任书。其次，在施工阶段要坚持集中统一管理。要建立高标准、大统一的基本管理思路。要利用企业信息化平台，实行劳务分包集中招标、大宗材料集中采购、机械设备租赁和资金财务集中管理。各公司要协助项目做好劳务分包、物资采购和设备租赁等关键过程的控制。要继续落实好“阳光采购”和合同评审制度。要坚持定期对劳务分包、大宗材料和设备租赁发布指导价格，指导价格由各公司根据当地市场制定。对超出指导价的分包、采购和租赁要坚持前置审批制度。
　　3．要加强对竣工收尾阶段项目的管理。由各公司工程部做好这方面工作，主要从四方面入手：第一、主体工程完工后，人员迅速调迁。第二、公司财务、商务部对外包队伍结算，形成债权债务。第三、进行完工审计，冻结项目的直接成本。第四、留守人员定编、定费用、定责任，管理费用纳入预算管理。
　　（四）加大人才引进与培养力度
　　目前，我公司管理人员优秀后备人才明显不足，必须加大人才引进与培养力度。在人的问题上，数量不能代替质量，我们要的不是量，而是质，也就是一批适合公司需要的优秀人才。而且当前重要岗位上管理人员没有形成梯队，所以我们必须加大人才引进与培养力度，为公司长期稳定发展充实后备力量。二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，是“知本”的竞争。如果没有一批高素质的优秀后备人才，谈企业的长期发展只能是一句空话。因此我们要把人才问题作为一项重要工作来抓，从现在开始要大力引进与培养一批适应公司发展的高素质人才，并制定一套切实可行的人才引进、培养与开发机制，为企业长期发展提供可靠的人才保证。
　　在人才引进上可以分为两个方面。一是引进有经验的人才，为我们眼前所用，只要有经验，有道德修养，即可为我所用。另一方面是引进年轻的、有文化、有潜力的人进行培养，为企业将来发展服务。在人才引进上要不拘一格，要八仙过海各显神通。要把这项工作作为一项重要工作来抓。
　　在人才使用上，要建立新的用人机制，要以德为先，量才适用。要注重引导员工的思想，确保员工的发展思路与公司的发展思路与要求相一致。注重对员工的绩效考核，以业绩来评定个人的工作成绩，要定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，真正体现尊重知识，尊重才能，尊重人才的理念。
　　（五）着力培育企业核心能力
　　要想把企业做强、做精，必须培育核心能力，培育核心能力，是一个既需要耐力，又需要强度的过程。只有不断地培育企业的学习力、变革力和执行力，才能打造出企业核心能力。
　　要想使企业不落伍，必须不断地学习新知识。当环境发生了根本性改变；当我们不了解新模式、新理念、新知识时，我们只有靠不断地学习才能掌握。金融巨变所带来的整个游戏规则的改变，所带来的对企业系统性能力的要求，都要求我们必须把学习力当作一个企业的核心竞争能力去打造。
　　人类在进步，时代在发展。尤其在瞬息万变的今天，我们必须具备一定的变革力，才能跟上时代步伐。只有深谙变革之道的企业，才能实现企业的成功突围，实现企业的长盛不衰。要培育改革力，不但要有远见的卓识，良好的洞察力，更要知行合一，也就是不但要知到如何做，还要去做，同时也要做到、做好。这才是改革力的完美与理想境界，也是我们所要的。
　　再好的战略，再好的创新，没有强大的执行力都是白搭。回想我们企业的许多失误，工作不到位的地方，许多都是执行力不够，不到位造成的。集团公司的通知要求，会议要求，制度要求，有的分公司、项目部视而不见，听而不闻。或者是闻而不动，结果是白白错失良机，令人可惜，不但害了别人，也害了自己。希望能引起大家的重视，也希望大家能三思。
　　（六）加强自主品牌建设
　　在建筑品牌的范畴中，品牌涵盖了企业规模、业绩、质量、信誉、服务、产品宣传、社会效应、文化价值等各个方面，并且这是一个系统的、持续的、长期的、琐细的工作。中国建筑市场的不断发展，促使建筑业逐渐进入品牌竞争时代。一方面，品牌展示了企业的综合形象，具有不可估量的市场价值，另一方面，品牌是建筑企业综合素质的标识。建筑企业的成功与失败，无一不与其品牌塑造的成败密切相关。因此可以说，品牌已经成为建筑企业生存与发展的重要支柱，也是未来建筑企业的核心竞争力。
　　就目前我们企业的施工技术与水平来讲，与大型施工企业相比，差别不是太大，甚至可以说比一些知名品牌企业的水平还要强。但我们与知名企业相比，最大的差距就是品牌，我们的品牌还没有名气，还未被市场大范围认可。由于这些年，我们大部分工程都是挂靠外单位资质，在为别人做嫁衣，为别人搞品牌建设。随着中联世纪晋升一级资质，基本上所有房屋建筑工程都可以承包，加上我们的施工水平与现有市场资源，在下阶段，我们要着力打造自主品牌，努力把中联世纪打造成市场一流，响当当的建筑品牌。
　　在今年乃至今后相当长时间，我们必须把品牌建设作为一项重要任务来抓，搞品牌建设，不能靠做秀与投机，应在经营管理上下功夫，必须严把工程质量与安全关，要信守合同，提高施工技术水平，降低施工成本，跟踪服务，注重社会效益，传播企业文化，为企业品牌的提升与传播打下坚实基础。
　　（七）2009年建筑业各项工作目标
　　1．规模与产值目标
　　2009年注定是不平凡一年，在今年，我们各个企业的经营难度将会更大，不确定因素将会增多。今年我们不对产值、规模做具体规定，首要任务是避风险，保存实力，在新项目承接及对现有在建项目的运作上，要随机应变，相机而动。在重大问题的决策上，要一切按集团公司要求去做。目标是确保各公司正常运转，不赔钱。
　　2．安全生产目标
　　杜绝生产死亡事故；重伤事故控制在0.14‰以内；一般事故控制在最低限度。
　　3．文明安全工地目标
　　项目100%达文明安全工地。
　　4．工程质量目标
　　100%达市级优质工程；50%达到省级优质工程；争创一项国优工程。
　　5．技术管理目标
　　技术先行，提供最优、最经济的技术方案；通过技术节约成本，向技术要效益。
　　6．费用控制目标
　　加强项目管理，力争项目直接费用有明显降低；管理费用占结算收入比例比2008年下降10%。
　　2009年各项要求及具体工作目标已明确摆在我们大家面前，新的一年我们要倍加努力，同心同德，奋发图强，依靠集体智慧与团队力量，拿出切实可行的办法，力争实现全年各项目标，夺取2009年的全面胜利！