集团进行二00七年度第一次综合大检查

，为更好的督促、管理和服务建筑公司，集团加大了检查力度，首先组建了综合检查组，由总经理钱志清担任组长，检查组将在一到两个月内对分公司和项目部进行综合大检查一次，同时还施行区域蹲点检查，北京、石家庄由张海军、顾劲松负责；天津由姜鹏、丁明拥负责；南京、扬州由钱志清、王海宇负责，各区域检查负责人要对所辖范围工作情况进行月底总结报告，并由被检查区域进行考勤（每月50％时间在分管区域）。此外，负责财务管理工作的赵国江、负责技术管理工作的张国勋以及负责安全管理工作的朱诚强还将进行不定期检查。 3月20日至3月28日，集团检查组对5个建筑分公司，14个项目部进行了2007年第一次综合大检查，检查的内容包括工程质量（姜鹏负责）；经营管理、预算劳资（张海军负责）；材料管理（王海宇负责）；机械设备、料具、周转材料（顾劲松负责）；安全生产（朱诚强负责）；现场文明（含后勤）（丁明拥负责）；技术管理（张国勋负责）；财务管理（赵国江负责）共计八个方面。 通过检查总体来说今年的新年开局的情况好于往年，各分公司做了大量的开复工的准备工作，施工生产都步入了正常的轨道，职工的施工积极性也较为高涨，2007年的工作目标和工作计划都有一个比较详细务实的东西提出来了。各项开复工的准备工作都做得比较细，尤其是南京凯润金城项目部，各工种职工的注册登记、劳动合同、各个台帐都做的比较地到位。施工生产也进入了一个比较紧张的状态。 在组织架构、人员配备方面各分公司、项目部都基本到位，并进入正常运作状态。 各分公司工人工资的结算办法（草案）也已出台，但还应在实施过程中不断加以完善和改进，使其更适合市场价的内部运作程序和要求。 在公司制度建设方面，各分公司之间有差距。各项制度建设滞后于分公司项目部的运行，感觉有点无据可依，时间长容易造成全体员工的思想混乱。北京中凯公司各项制度的基础资料相对齐备，但还应在不断变化的项目管理中尽早修订完善各项管理制度，其他分公司要紧紧跟上。 安全生产是此次综合大检查的重点，各项目部都做了入场安全生产教育工作，但有流于形式的现象，搞的不够扎实。这项工作要做实，要起到提高安全意识、达到提高工人在施工中的自保能力。在这次安全生产检查中，现场和资料还存在较大的安全隐患和漏洞。安全生产必须要确保现场管理无隐患，现场与资料对上号，要确保07年的安全生产目标，即无重大安全事故。如果在安全生产上达不到预定目标，集团将追究相关人员的责任。 各项目部在技术上资料的归档和方案的编制方面还是比较好的。但方案有滞后的现象，一部分没有跟上施工生产。 在工程质量方面，石家庄、北京两地区的工程一部分是扫尾工作，一部分是刚开工。从天津、南京、扬州三个地区来看，整体工程质量还有待提高，凯润金城的结构工程质量好一点，比较中看。工程质量管理好坏，要讲究一个“严管”。抓生产的要管，抓技术的要管，质检员更要管，要形成同抓共管的局面，要让每个施工人员都明确所要达到的质量目标。 在材料管理上总体来说各项目部都是可以的，在材料节约方面扬州华顺公司做了一个很好的示范：用碎木烧开水，一只用电开水炉一天要用近200元的电费，一小车碎木可够一只开水炉三天之用（早中晚），是一个节约的很好的办法。 在党建后勤方面，各项目部都做了较为细致、全面的工作，施工现场和生活区及食堂环境都比较干净整洁，各类文件证照的收集归档比较到位，职工思想都较为稳定。凯润金城项目部书记黄益群做的比较好，职工有话愿意跟他说，愿意找他解决问题。 在检查完毕后，检查组分别在天津、北京、南京召开了检查通报会议，钱总在三次会议的总结发言中都特别强调了安全生产的重要性，他指出，安全生产是项目管理大事中的大事，是重中之重！在安全生产管理中要注意六个方面，第一、高空坠落。在高空作业的时候一定要做好防护措施，系好安全带、拉好防护网；第二、高空落物。要严格禁止人为高空抛落，还要有更严密的防护措施防范不小心掉落的物品伤人；第三、机械伤人。首先要按照机械的操作规程来操作，还要定期不定期检查、维护和保养，保证机械处于良好的运行状态；第四、电器伤人。线路布置要规范，线路、电箱要重点检查，电器具要严格按规程操作等；第五、加强现场安全设施、设备的检查配备，在安全上不要怕投资；第六、提高职工的安全生产意识，提高每一个施工人员的安全自保能力，这就需要项目部加强安全知识教育培训工作。 在材料管理上，钱总强调要在确保材料质量的前提下以最低价格采购材料，真正做到货比三家。在材料的收发上相关人员一定要负起责任。现场用料严禁浪费，要广开节约之路，尽一切所能降低工程成本。 在党建后勤方面钱总指出，项目部、分公司要尽可能了解和掌握职工的思想问题、家庭问题、经济问题，尽可能帮助职工解决问题，让职工无后顾之忧，职工的生产积极性也提高了，公司、项目部的凝聚力、向心力自然也就形成了，所以分公司、项目部一定要在这方面有所作为。现场和生活区形象的好坏，直接反映企业和项目部的档次和风貌，反映企业和项目部的管理水准。 2007年集团第一次综合大检查，发现了分公司和项目部不少优点，也发现了不少问题和不足，但只要大家继续保持好的方面，并及时整改不足之处，通过集团上下全体人员的共同努力，2007年的各项目标一定能够实现。    

招聘在行动

团公司的快速发展，对人才的需求量也相应增大，人才问题已成为制约公司发展的瓶颈。集团公司已把人才引进与培养作为当前乃至今后工作的重点，人才引进与培养问题不是一朝一夕的事情，尤其在企业发展当中，要把人才培养和引进当作日常工作来做。不光要引进目前急需人才，还要为企业储备一批人才，作为企业发展的后备力量。同时，人才引进工作也不仅仅是人力资源部的事情，需要各部门共同参与，为引进人才，建立符合国家法律、法规要求的人事管理制度，为创造公平、公正的人才竞争环境共同努力。

扬州滨江花园举行四期第一组团主体封顶庆典

天山集团来集团进行管理经验交流

行了深入探讨，双方在愉快的气氛中结束了此次会晤。 河北天山集团是一家具有国家建筑总承包一级资质、国家房地产开发一级资质，在河北省享有较高美誉的综合性企业集团，天山集团副总裁杨尚峰表示从我公司承建的项目中可以看出我们是一家管理非常规范的公司，此次交流使他更加坚信了这种看法，在交流探讨中发现双方存在很多方面的共识,我们在很多方面的管理经验值得他们借鉴，并希望在以后的工作中双方能够继续交流、再次合作。  

集团对各项目部进行综合大检查

扬州市委书记季建业视察滨江花园项目部

、进度和安全特别重视。在和张朝辉总经理及项目部负责人交谈时说：“我们市委市政府对整个扬州市的拆迁安置房比较重视，特别是滨江花园工程。希望你们在保证工程质量和进度的前提下确保全体职工的安全生产与文明施工，要让老百姓住上放心、满意的房子。”        随后，季建业等一行视察了施工现场的安全、质量以及外部形象等，季书记表示从进入工地的大门就知道我们这家企业具有非常规范的管理和一流的企业文化，扬州缺少的就是这样的企业和施工队伍。并对我们在扬州立足和发展寄予厚望和鼓励，希望我们为扬州今后的发展做出更多的贡献。                                                                                         滨江花园项目部/黄飞

中凯公司组织参观“纪念长征胜利70周年”展览

大无畏精神深深震撼了所有的参观者。        伟大领袖毛主席曾经说过：“讲到长征，请问有什么意义呢？我们说，长征是历史纪录上的第一次，长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。”不错，长征的意义并不仅仅是长征本身，它留给后人的是享之不尽的精神财富。我们在接受长征精神熏陶的同时，不要忘了把这种精神发扬到我们的工作中去，到我们的生活中去。有了这种精神，任何困难都无法阻挡中联人前进的步伐！                                                                                                   中凯公司商务部/魏莉

日本客人参观三里河项目部

bsp;  虽然三里河3号地综合楼工程建筑面积只有八千平方米，但是公司、项目部上下都非常重视该项目的管理，该项目已经成为我公司的形象工程，自施工以来受到建设单位、监理单位及社会各界的好评，此次来参观的日本客人也给予了高度赞扬。

集团召开建筑业管理落实大会

三方的责、权、利，并就进一步加强项目管理提出了具体要求，还就集团员工薪酬考核等问题提出了解决方案。        首先，花董事长提出了当前建筑业在管理上存在的问题。第一，由于最近两年公司扩张速度太快，导致管理人员调动频繁，使得项目在管理过程中出现了较多问题；第二，公司主要管理人员没有尽到责任，滥做“好人”，发现问题不指出、不处理、不处罚，对人对事不能做到公平、公正、公开；第三，由于上述两点原因，造成了公司其他管理人员对集团、对分公司、对项目经理的不信任，在思想上形不成统一，导致工作没有积极性，甚至造成人才流失；第四，某些管理人员在工作中利用职权之便，招收自己的亲戚、朋友到自己单位，甚至拿材料供应商的“好处”，谋取私利；第五，三个建筑分公司在组建一年的时间内，没有积极进行班子建设，没有形成以公司为核心的管理集体；第六，项目与项目之间没有形成比、学、赶、超的态势，管理人员之间的交流太少、学习不够。        接着，花董事长分析了要想彻底解决目前存在的问题，改变令人不满意的现状，必须首先理顺集团、分公司、项目部三者的责、权、利。经大会研究讨论，并制定了《合作管理协议书》，明确了集团、分公司和项目部的职责及合作分工关系：        集团的职责范围是：一、建立业务信息台帐，组织工程项目的前期洽谈，配合分公司做好工程项目的招投标及工程合同的签订、确定，对项目运行中的洽商变更及时做出修改和调整，配合分公司商务部做好项目的结算工作；二、做好材料信息采集并建立材料、加工订货、分包等价格台帐；配合分公司的材料主管（分公司经理）做好材料价格的认定和有关大型材料合同的签订，并报集团评审委员会审核；三、对项目的直接成本和间接成本的费用进行最终审批；四、配合分公司要求做好人力资源的招聘、录用、培训、考核、辞退等工作；五、对项目部提交的项目管理所有方案进行审核，并签字认可，参与重要方案的编写；六、根据集团实际情况配合分公司做好周转材料、机械设备的调度、维修、保养等工作；七、监督分公司与项目部依据合同要求做好资金的回收；根据分公司、项目部的实际情况，安排资金的使用；八、做好企业文化的宣传，配合做好各分公司的文化建设；九、对各分公司、项目部进行监督、检查，每月不少于一次。        分公司的职责范围是：一、负责项目信息的采集、跟踪，参与合同的谈判和合同条款的完善；经集团主管领导确认后报集团合同评审委员会审核，并带领项目部履行合同；二、做好信息的采集并建立材料价格、加工定货、分包等价格台帐；做好材料价格的认定和有关大型材料合同的签订及分包项目合同的签订，经集团领导确认后报集团合同评审委员会审核；三、对本公司及项目部的直接成本和间接成本的费用进行审核；四、根据分公司的发展需要，做好人员招聘、录用、培训、考核、薪酬评定、员工辞退等工作，并报集团人力资源部审核备案；五、对项目部项目管理中的所有方案参与编写，对重要方案组织有关人员进行论证、学习，并审核签字认可，报甲方审定备案；六、配合项目部编制好周转材料和机械设备的使用计划、及时申报，并监督项目部做好周转材料和机械设备的日常维修、保养等工作；七、做好并配合项目部，依据合同的要求做好资金回收工作；根据分公司、项目部的实际情况，做好资金使用的计划申报，并根据各材料供应商、分包商、日常费用、职工预支款的实际情况，合理安排资金；八、做好对企业文化的宣传，负责分公司、项目部的文化建设；九、对项目部的安全、质量、成本控制（含劳动定额）、生产进度、机械料具、文明施工、后勤等实施监督管理。        项目部的职责范围是：一、根据项目的实际情况，结合集团和分公司的人力资源情况，科学组建相应的项目管理班子及施工队伍；二、组织项目班子学习合同内容，掌握合同条款；三、根据工程周边情况对项目进行整体策划，并绘制相应的平面布置图，负责编制工程项目的所有方案，报分公司、集团审核备案，并组织实施；四、根据项目的施工进展情况，提前7天编制出材料、机械、人员及资金的使用计划，报分公司审核落实；五、制定相应的项目管理【安全、质量、成本控制（含劳动定额）、生产进度、机械料具、文明施工、后勤】目标，并落实到相应的责任人。并报分公司、集团备案；六、依据项目管理目标，每月对相关责任人进行考核，公布奖惩结果，并报分公司、集团备案；七、做好项目施工过程中的洽商变更，及时办理签证手续，并报送分公司商务部；八、项目经理每周组织一次各部门人员对施工现场的全面检查并做好记录。对不符合要求的必须立即整改，并对相关责任人进行处罚，把处罚结果报分公司；九、根据合同条款，及时催收工程进度款、工程竣工结算款；十、配合分公司商务部及时做好竣工结算工作，并及时做好竣工结算确认、签字手续；十一、项目经理及时组织人员做好竣工项目的回访保修工作；十二、项目经理班子主要成员必须关心职工，与职工经常沟通，提高项目施工队伍的凝聚力和战斗力。        在理顺了集团、分公司、项目部三者之间的责、权、利关系之后，要对三者的管理体系做出调整。在班子重新组建过程中，要把没水平、不负责的人员拿掉，提拔年轻、有文化、肯做事的人员到重要岗位。用人的原则是：不讲感情，只讲做事，讲能力水平。目前集团管理人员数目基本能满足集团的要求，分公司和项目部的班子建设主要从现有人员中挖掘，要注意新老结合，使老员工的经验和年轻员工的干劲形成优化组合；各项目部先要进行管理人员精简，把精简下来的人员安排到分公司去。要通过调动充实和完善分公司和项目部的领导班子，这次调整完毕后，原则上四年不变，保持班子和队伍稳定。        要抓紧进行各项管理程序的编制，要进一步规范管理，对目前的混乱状况进行调整。在项目管理中继续推行平面图管理办法，集团以及分公司在今后对项目部的检查过程中，首先要查资料，然后再到现场检查。要把各种要求、报告、约定等用正规的书面形式呈递，第一可以作为依据，第二也能起到规范和督促作用。        在规范管理方面花董事长提出以下几点要求：第一，所有项目部里面禁止开“小灶”，禁止使用各种电暖气设备，包括北京大黄庄总部；第二，所有项目部里面禁止住家属；第三，把所有职工宿舍和管理人员宿舍合并，宁可让多余的房间空着也不允许单住。        最后，花董事长就管理人员2005年的工资分配提出以下几项原则：第一，2005年的工资分配要依据其今年的工作表现发放。第二，拉大管理人员收入差距，取消原来的工资底线。第三，工资评定过程中要考虑其发展潜力。第四，对今年分配体系进行改革，工资水平要比2003年提高20％。第五，考核要有加进规模考核。        此次会议是就南京会议及扬州会议之后集团针对建筑业的又一个重大会议，是上两次会议的延伸和落实，《合作管理协议书》的出台明确了集团、分公司和项目部三方的责、权、利，并进一步夯实“项目管理”这个最基础也是最重要的环节，为集团战略目标的实现奠定了坚实的基础。

三里河项目部组织观看安全生产宣教电影

怕后果！        “安全是最大的节约，事故是最大的浪费”，三里河项目部通过组织观看此次安全宣教电影，使全体员工进一步提高了对安全的认识，充分意识到抓好安全生产工作的重要性，强化了安全意识，提高了安全素质，形成了时刻“关爱生命、关注安全”的良好氛围，牢记了“安全第一”思想。