集团召开建筑业管理落实大会

        2006年10月24、25两日，中联世纪集团建筑业管理落实大会在北京总部召开。与会人员有：集团董事长花世华、总经理钱志清、总会计师赵国江、总工程师张国勋、集团各部门经理以及三个建筑分公司总经理和各项目部经理；部分年轻项目部管理人员列席了会议。大会研究通过了集团、分公司和项目部合作管理协议书，明确了三方的责、权、利，并就进一步加强项目管理提出了具体要求，还就集团员工薪酬考核等问题提出了解决方案。
        首先，花董事长提出了当前建筑业在管理上存在的问题。第一，由于最近两年公司扩张速度太快，导致管理人员调动频繁，使得项目在管理过程中出现了较多问题；第二，公司主要管理人员没有尽到责任，滥做“好人”，发现问题不指出、不处理、不处罚，对人对事不能做到公平、公正、公开；第三，由于上述两点原因，造成了公司其他管理人员对集团、对分公司、对项目经理的不信任，在思想上形不成统一，导致工作没有积极性，甚至造成人才流失；第四，某些管理人员在工作中利用职权之便，招收自己的亲戚、朋友到自己单位，甚至拿材料供应商的“好处”，谋取私利；第五，三个建筑分公司在组建一年的时间内，没有积极进行班子建设，没有形成以公司为核心的管理集体；第六，项目与项目之间没有形成比、学、赶、超的态势，管理人员之间的交流太少、学习不够。
        接着，花董事长分析了要想彻底解决目前存在的问题，改变令人不满意的现状，必须首先理顺集团、分公司、项目部三者的责、权、利。经大会研究讨论，并制定了《合作管理协议书》，明确了集团、分公司和项目部的职责及合作分工关系：
        集团的职责范围是：一、建立业务信息台帐，组织工程项目的前期洽谈，配合分公司做好工程项目的招投标及工程合同的签订、确定，对项目运行中的洽商变更及时做出修改和调整，配合分公司商务部做好项目的结算工作；二、做好材料信息采集并建立材料、加工订货、分包等价格台帐；配合分公司的材料主管（分公司经理）做好材料价格的认定和有关大型材料合同的签订，并报集团评审委员会审核；三、对项目的直接成本和间接成本的费用进行最终审批；四、配合分公司要求做好人力资源的招聘、录用、培训、考核、辞退等工作；五、对项目部提交的项目管理所有方案进行审核，并签字认可，参与重要方案的编写；六、根据集团实际情况配合分公司做好周转材料、机械设备的调度、维修、保养等工作；七、监督分公司与项目部依据合同要求做好资金的回收；根据分公司、项目部的实际情况，安排资金的使用；八、做好企业文化的宣传，配合做好各分公司的文化建设；九、对各分公司、项目部进行监督、检查，每月不少于一次。
        分公司的职责范围是：一、负责项目信息的采集、跟踪，参与合同的谈判和合同条款的完善；经集团主管领导确认后报集团合同评审委员会审核，并带领项目部履行合同；二、做好信息的采集并建立材料价格、加工定货、分包等价格台帐；做好材料价格的认定和有关大型材料合同的签订及分包项目合同的签订，经集团领导确认后报集团合同评审委员会审核；三、对本公司及项目部的直接成本和间接成本的费用进行审核；四、根据分公司的发展需要，做好人员招聘、录用、培训、考核、薪酬评定、员工辞退等工作，并报集团人力资源部审核备案；五、对项目部项目管理中的所有方案参与编写，对重要方案组织有关人员进行论证、学习，并审核签字认可，报甲方审定备案；六、配合项目部编制好周转材料和机械设备的使用计划、及时申报，并监督项目部做好周转材料和机械设备的日常维修、保养等工作；七、做好并配合项目部，依据合同的要求做好资金回收工作；根据分公司、项目部的实际情况，做好资金使用的计划申报，并根据各材料供应商、分包商、日常费用、职工预支款的实际情况，合理安排资金；八、做好对企业文化的宣传，负责分公司、项目部的文化建设；九、对项目部的安全、质量、成本控制（含劳动定额）、生产进度、机械料具、文明施工、后勤等实施监督管理。
        项目部的职责范围是：一、根据项目的实际情况，结合集团和分公司的人力资源情况，科学组建相应的项目管理班子及施工队伍；二、组织项目班子学习合同内容，掌握合同条款；三、根据工程周边情况对项目进行整体策划，并绘制相应的平面布置图，负责编制工程项目的所有方案，报分公司、集团审核备案，并组织实施；四、根据项目的施工进展情况，提前7天编制出材料、机械、人员及资金的使用计划，报分公司审核落实；五、制定相应的项目管理【安全、质量、成本控制（含劳动定额）、生产进度、机械料具、文明施工、后勤】目标，并落实到相应的责任人。并报分公司、集团备案；六、依据项目管理目标，每月对相关责任人进行考核，公布奖惩结果，并报分公司、集团备案；七、做好项目施工过程中的洽商变更，及时办理签证手续，并报送分公司商务部；八、项目经理每周组织一次各部门人员对施工现场的全面检查并做好记录。对不符合要求的必须立即整改，并对相关责任人进行处罚，把处罚结果报分公司；九、根据合同条款，及时催收工程进度款、工程竣工结算款；十、配合分公司商务部及时做好竣工结算工作，并及时做好竣工结算确认、签字手续；十一、项目经理及时组织人员做好竣工项目的回访保修工作；十二、项目经理班子主要成员必须关心职工，与职工经常沟通，提高项目施工队伍的凝聚力和战斗力。
        在理顺了集团、分公司、项目部三者之间的责、权、利关系之后，要对三者的管理体系做出调整。在班子重新组建过程中，要把没水平、不负责的人员拿掉，提拔年轻、有文化、肯做事的人员到重要岗位。用人的原则是：不讲感情，只讲做事，讲能力水平。目前集团管理人员数目基本能满足集团的要求，分公司和项目部的班子建设主要从现有人员中挖掘，要注意新老结合，使老员工的经验和年轻员工的干劲形成优化组合；各项目部先要进行管理人员精简，把精简下来的人员安排到分公司去。要通过调动充实和完善分公司和项目部的领导班子，这次调整完毕后，原则上四年不变，保持班子和队伍稳定。
        要抓紧进行各项管理程序的编制，要进一步规范管理，对目前的混乱状况进行调整。在项目管理中继续推行平面图管理办法，集团以及分公司在今后对项目部的检查过程中，首先要查资料，然后再到现场检查。要把各种要求、报告、约定等用正规的书面形式呈递，第一可以作为依据，第二也能起到规范和督促作用。
        在规范管理方面花董事长提出以下几点要求：第一，所有项目部里面禁止开“小灶”，禁止使用各种电暖气设备，包括北京大黄庄总部；第二，所有项目部里面禁止住家属；第三，把所有职工宿舍和管理人员宿舍合并，宁可让多余的房间空着也不允许单住。
        最后，花董事长就管理人员2005年的工资分配提出以下几项原则：第一，2005年的工资分配要依据其今年的工作表现发放。第二，拉大管理人员收入差距，取消原来的工资底线。第三，工资评定过程中要考虑其发展潜力。第四，对今年分配体系进行改革，工资水平要比2003年提高20％。第五，考核要有加进规模考核。
        此次会议是就南京会议及扬州会议之后集团针对建筑业的又一个重大会议，是上两次会议的延伸和落实，《合作管理协议书》的出台明确了集团、分公司和项目部三方的责、权、利，并进一步夯实“项目管理”这个最基础也是最重要的环节，为集团战略目标的实现奠定了坚实的基础。